Onlangs pakte ik een boek uit mijn boekenkast van Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld met de titel Gedeeld Leiderschap. Sinds ik eind vorig jaar aan een leergang rondom (persoonlijk) leiderschap heb gevolgd, ben ik opnieuw geïnteresseerd in andere vormen van organisatie denken dan hetgeen voortborduurt op Taylor zijn scientific management theorie.

Ik werd met name geraakt door de volgende alinea:
“In de natuur krijgt degene die het initiatief neem automatisch de leiding. Degene die het initiatief neemt is meestal ook degene die over de beste capaciteiten beschikt om een probleem goed en snel te kunnen analyseren en de groep in de juiste richting te leiden. In organisaties hebben wij mensen in managementposities gezet die over beperkte leiderschapskwaliteiten beschikken en vervolgens hebben wij anderen in een soort volgstand gezet in de positie van werknemer. Hierdoor is het natuurlijk proces doorbroken dat leiderschap zich ‘on the fly’ kan manifesteren.

Inmiddels zijn er steeds meer boeken en praktijk voorbeelden te vinden waarbij het paradigma van scientific management (white collar versus blue collar oftewel denken versus doen = management versus werknemer) overboord wordt gezet. Dit wordt misschien nog het beste (en in ieder geval het leukst) verwoord door Jaap Peters o.a. in deze presentatie.

Centraal in het gedachtegoed van ‘slow management’ (i.t.t. fast management van Taylor) is dat de menselijke maat terug moet keren: “in the past the system came first, in the future man must come first”. Wat betekent dit voor het architectuur vak?

Treffend in de presentatie is van Jaap Peters is dat bij een reorganisatie het grondpatroon (de hark) hetzelfde blijft en dat dus het fundamentele probleem (gebrek aan leiderschap) blijft bestaan. Voor mij is het een positieve constatering dat ik als architect nog nooit een organisatie hark heb hoeven vastleggen. Sterker nog, op bedrijfsniveau wordt met name gekeken naar diverse vakspecialismen (capability) die nodig zijn om de activiteiten (proces) uit te voeren zodat er een resultaat (product) wordt geleverd. Architectuur is dus in staat om de huidige en de gewenste organisatie elementen te beschrijven zonder onderscheid te maken tussen denken en doen.

Architectuur wordt idealiter ingezet als middel bij besluitvorming. Architectuur vertaald visie en doelstelling van de organisatie naar een integrale beschrijving van de organisatie, de bijbehorende informatiestromen en de systemen die dit mogelijk maken. Op basis van deze beschrijving kan de impact van besluiten op de integrale werking van een organisatie bepaald worden.

Kern van slow management is dat de verantwoordelijkheid veel meer bij het individu die het werk uitvoert komt te liggen (de vakmensen). Dit betekent dat zowel de visie en de doelstelling nadrukkelijk bepaald worden door de vakmensen. Tevens zullen zij ook veel meer zelf besluiten. Daarmee veranderen de stakeholders. Het belang van architectuur wordt ook groter want zowel de bron (visie, doelen) als het doel (besluitvorming) vind nadrukkelijk decentraal plaats door een heterogenere groep mensen. Deze moeten wel op een bepaalde manier inzicht krijgen in de consequenties die hun besluiten hebben op anderen. Omgekeerd willen ze ook weten wat de impact van een besluit elders in de organisatie effect heet op hun eigen uitvoering. Een gemeenschappelijk beeld van het werk in de organisatie (hoe dynamisch en veranderlijk ook) is dan wel randvoorwaardelijk.

Wat er mogelijk ook gaat veranderen is de vorm waarin de architectuur wordt toegepast. Voor managers worden conclusies vanuit een architectuur analyse in de vorm van management dashboards getoond. Het is maar zeer de vraag of de vakmensen ook behoefte hebben aan dergelijke ‘stuurhutten’ waarbij de afstand tot de realiteit soms te groot is.

Tot slot is het de vraag of de aard van de organisaties en de bijbehorende informatiestromen en systemen ook wezenlijk gaat veranderen. Volgens Conway’s law zou dit wel moeten gebeuren. Ik verwacht dat er een duidelijker onderscheid gaat komen tussen ‘randvoorwaardelijke systemen’ die standaard voor de hele organisatie (en mogelijk zelfs daarbuiten) gelden en een flexibele schil of laag daaromheen of bovenop waarbij zeer decentraal functionaliteit kan worden gerealiseerd. Een voorbeeld is de toepassing van zogenaamde low of no coding platformen.

Reageren

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.